EDF Pulse Ventures : investir dans l’innovation pour accélérer la décarbonation

Yann : L’innovation est profondément ancrée dans l’ADN du groupe EDF. C’est une dimension fondatrice, historique, que l’on oublie parfois mais qui a marqué durablement l’industrie énergétique. EDF a été pionnière dans le développement d’infrastructures inédites. L’usine marémotrice de la Rance en est l’exemple emblématique : longtemps restée la seule au monde, elle symbolise notre capacité à innover à grande échelle dans des domaines complexes. Et ce n’est pas un cas isolé. Le lancement du parc nucléaire français a représenté une autre forme de rupture industrielle majeure, positionnant EDF comme un acteur à la pointe de la technologie et de la production d’énergie bas carbone bien avant que cela ne devienne un impératif mondial.

C’est dans cette logique de continuité, mais aussi d’adaptation, qu’EDF Pulse Ventures a été créé. Lorsque l’écosystème startup a connu un essor significatif en France, EDF a rapidement compris qu’il ne s’agissait pas simplement d’un phénomène conjoncturel, mais bien d’une transformation structurelle du paysage économique et technologique. Le monde des startups apportait une dynamique nouvelle : agilité, rapidité d’exécution, capacité à explorer des territoires d’innovation que les grands groupes n’ont pas toujours les moyens, ni la flexibilité, d’adresser seuls.

Dès lors, notre volonté a été de nous insérer pleinement dans cet écosystème, en nous dotant d’un outil stratégique capable de capter ces innovations à leur source et de les mettre au service de nos enjeux industriels. EDF Pulse Ventures est ainsi venu compléter notre dispositif R&D historique, avec un positionnement différent mais complémentaire. Là où la R&D apporte une connaissance fine des différentes technologies, EDF Pulse Ventures est spécialisée dans la connaissance de différents modèles d’affaires s’appliquant à l’innovation.

Notre démarche était donc à la fois défensive et offensive. Défensive, parce qu’il nous fallait anticiper les disruptions susceptibles d’impacter notre cœur de métier – production, distribution, services énergétiques – et ne pas les subir. Offensive, parce que nous sommes entrés dans une phase de transformation accélérée de notre modèle, marquée par une expansion importante dans les énergies renouvelables, la relance de la filière nucléaire et la digitalisation de nos infrastructures. Dans ce contexte, collaborer avec des startups permet de renforcer nos business units, de gagner en compétitivité et d’ouvrir de nouveaux champs d’innovation. C’est un mouvement stratégique qui s’est imposé avec évidence, en cohérence avec l’identité et l’ambition du groupe.

Yann : La thèse d’investissement d’EDF Pulse Ventures repose sur un principe central : soutenir des innovations qui contribuent à la décarbonation, à la fois des activités du groupe EDF et de celles de ses clients. C’est le socle fondateur de notre démarche depuis la création d’EDF Pulse Ventures en 2017.

Nos investissements couvrent une dizaine de grandes thématiques, qui vont du cœur de métier comme les énergies renouvelables, les briques habilitantes de la production nucléaire, l’énergie décentralisée ou le stockage d’énergie longue durée… à des sujets plus transverses, mais stratégiques pour nous. Par exemple, la biodiversité. C’est un enjeu important pour EDF, notamment pour évaluer et suivre l’impact environnemental de nos installations en amont, durant leur exploitation et en phase de déconstruction.

Nous nous intéressons aussi à des problématiques comme la pénurie de main-d’œuvre qualifiée dans la transition énergétique. Cela concerne la formation et le recrutement de profils techniques, via des solutions de type HRTech. Enfin, la gestion du cycle de l’eau est un sujet majeur. EDF, à travers ses barrages et ses centrales, est un des principaux utilisateurs d’eau de surface en France. L’innovation dans la watertech s’inscrit donc naturellement dans notre périmètre.

Au fond, notre ambition est de couvrir l’ensemble des leviers technologiques susceptibles d’accélérer l’atteinte de la neutralité carbone, qu’ils soient directement liés à la production d’énergie ou la consommation d’énergie ou qu’ils concernent des chaînes de valeur connexes.

Yann : Je peux vous en citer trois, qui reflètent bien la diversité de notre portefeuille et notre logique d’investissement.

Le premier est Siteflow, une startup française dans laquelle nous avons investi début 2025. Elle développe une plateforme numérique de gestion des opérations de terrain, en particulier pour les industries sensibles comme le nucléaire ou la défense. Le constat de départ est simple mais frappant : dans certains cas, jusqu’à 70 % du temps des agents de maintenance dans le nucléaire peut être consacré à des tâches administratives manuelles, comme remplir des formulaires papier. Siteflow digitalise ces processus, ce qui permet de gagner un temps considérable, de mieux structurer le dispatch des tâches et de simplifier le reporting. La solution s’interface aussi avec les outils de gestion de maintenance assistée par ordinateur (GMOA) ce qui la rend facilement intégrable aux environnements industriels existants. Pour nous, c’est un levier clair d’efficacité opérationnelle.

Le deuxième exemple est Chemdoc Water Technologies, une PME française spécialisée dans la filtration, la purification et la déminéralisation de l’eau, pour des usages industriels et collectifs. Elle possède plusieurs brevets technologiques et cherche à passer à l’échelle. Ce qui nous a convaincus, c’est la convergence de ses solutions avec nos propres enjeux : réduire la consommation d’eau dans nos processus, notamment nucléaires, mais aussi mieux servir nos clients via notre filiale Dalkia, spécialisée dans les services énergétiques. L’investissement vise à soutenir sa croissance tout en renforçant les synergies avec le groupe EDF.

Enfin, nous avons investi dans NatureMetrics, une startup britannique pionnière dans l’analyse de la biodiversité par séquençage d’ADN environnemental. Leur technologie permet, à partir de simples échantillons de sol, d’eau ou d’air, de cartographier très précisément les espèces présentes dans un milieu donné. Cela a des avantages majeurs : rapidité, précision, réduction des coûts et meilleure conformité avec les exigences réglementaires. Cette capacité est particulièrement précieuse pour EDF lors des études d’impact environnemental, en amont des projets, ou pour surveiller l’évolution d’un écosystème pendant l’exploitation d’un site.

Ces trois cas montrent que nous investissons à la fois dans des solutions industrielles très concrètes, mais aussi dans des technologies émergentes qui répondent à des besoins critiques pour notre transformation.

Yann : Nous nous appuyons sur une grille d’analyse structurée autour de trois critères fondamentaux.
Le premier, c’est l’alignement avec notre thèse d’investissement. Le projet doit clairement s’inscrire dans les thématiques que nous avons identifiées comme stratégiques, notamment autour de la décarbonation, de l’électrification des usages, de l’efficacité énergétique, de la gestion des ressources ou de l’innovation industrielle avec un angle souverain. Si ce n’est pas le cas, même si la startup est prometteuse, nous n’irons pas plus loin.

Le deuxième critère, absolument central, c’est la synergie avec les activités du groupe EDF. Nous ne sommes pas un fonds purement financier : notre objectif est d’accompagner des solutions qui peuvent, concrètement, être déployées ou utilisées par les business units d’EDF. Cela suppose un travail en amont avec les entités du Groupe, pour valider qu’il existe un vrai besoin, que le produit est adapté, et que la collaboration peut aboutir à un contrat commercial. Nous visons des synergies équilibrées, mutuellement bénéfiques pour la start-up et pour EDF.

Le troisième critère, c’est le potentiel de croissance et la robustesse technologique. Nous analysons la différenciation de la solution, son avantage compétitif, la taille du marché adressable, et la maturité de l’équipe. Nous cherchons des projets innovants mais solides, avec des barrières à l’entrée claires. Pour cela, nous mobilisons aussi notre R&D, qui peut évaluer finement le niveau technologique des solutions.

Enfin, un point important : nous investissons principalement en Europe, sur des startups en séries A. Le seed est rare chez nous, et nous ne faisons pas de capital-développement classique. Ce positionnement nous permet de nous concentrer sur des projets à fort potentiel, mais déjà en phase de structuration.

Yann : Le financement n’est qu’un point de départ. Ce qui fait notre spécificité, c’est notre capacité à créer des ponts concrets entre les start-ups et le groupe EDF, et à les accompagner de manière active dans cette relation.

D’abord, il y a la synergie industrielle. C’est la promesse que nous faisons : permettre à la startup d’accéder à un marché concret au sein du groupe. Et nous veillons à ce que cette synergie ne soit pas cantonnée à une seule business unit. L’idéal, c’est qu’une solution puisse répondre aux besoins de plusieurs entités, ce qui augmente d’autant son potentiel de déploiement et de croissance.

Ensuite, nous apportons une connaissance fine du fonctionnement du groupe. EDF est une grande maison, avec ses codes, ses processus, sa culture. Nous jouons un rôle d’interface entre la start-up et les différentes composantes du groupe, pour fluidifier les échanges, identifier les bons interlocuteurs et faciliter les prises de décision. C’est un accompagnement très opérationnel, qui permet souvent de gagner un temps précieux.

Nous offrons aussi la force de la marque EDF, qui reste un gage de sérieux et de crédibilité sur le marché. Pour une jeune entreprise, être soutenue par EDF ouvre des portes, y compris à l’international ou auprès d’autres grands donneurs d’ordre.

Enfin, pour les startups à forte composante technologique, nous mettons parfois à disposition nos compétences R&D, notamment pour les aider à dérisquer leur produit, tester leurs prototypes ou affiner certaines briques technologiques. Et nous les aidons également à l’aide de nos équipes internes à trouver des subventions. Là encore, l’enjeu est d’accélérer leur maturité industrielle.

Yann : Chez EDF Pulse Ventures, l’ESG n’est pas un supplément optionnel. C’est un pilier structurant de notre approche de l’investissement. En tant que corporate venture aligné avec les valeurs du groupe EDF, nous avons la responsabilité d’incarner ces engagements dans la façon dont nous constituons, gérons et accompagnons notre portefeuille.

C’est pourquoi nous avons initié une démarche ESG active et structurée il y a plus de deux ans. Notre ambition est double : accompagner nos start-ups pour qu’elles progressent sur ces sujets, et faire en sorte que leur développement s’inscrive dans une dynamique durable et responsable. Cela passe par des actions très concrètes.

Sur le plan environnemental, nous aidons nos participations à réaliser leur bilan carbone, à mieux mesurer leur empreinte et à structurer des plans d’amélioration. Sur le plan social, nous les sensibilisons à l’enjeu de la diversité, notamment la parité dans les comités de direction ou les conseils d’administration, et au recrutement responsable. Côté gouvernance, nous encourageons la mise en place de pratiques structurées et transparentes.

Mais au-delà des outils, nous avons une vraie volonté de faire vivre l’écosystème. Chaque année, nous organisons un EDF Pulse start-up Club qui réunit l’ensemble des entreprises de notre portefeuille. Ce moment d’échange permet non seulement de partager des retours d’expérience, mais aussi de faire émerger des synergies entre start-ups. Car nous sommes convaincus que leur valeur ne réside pas uniquement dans leur relation avec EDF, mais aussi dans leur capacité à collaborer entre elles, à mutualiser leurs forces, à faire communauté.

Notre portefeuille est un ensemble vivant, avec une identité propre, cohérente avec notre raison d’être. Nous ne considérons pas les start-ups comme des actifs passifs : nous les accompagnons dans leur performance, bien sûr, mais aussi dans leur impact. Et c’est cette vision holistique qui, à nos yeux, donne tout son sens à notre mission d’investisseur corporate.

Yann : Aujourd’hui, EDF Pulse Ventures fait partie intégrante du pôle Nouveaux Business au sein de la direction de l’innovation d’EDF, et nous opérons à travers trois véhicules d’investissement complémentaires, chacun répondant à un stade ou un type d’innovation spécifique.

Le premier, c’est le venture capital au sens classique, à travers EDF Pulse Ventures. Il s’agit d’investissements minoritaires dans des start-ups externes, principalement en séries A et B, en Europe et aux États-Unis. Nous nous positionnons ici pour capter des innovations déjà structurées, avec un produit éprouvé, et les intégrer dans notre chaîne de valeur.

Le deuxième, c’est l’incubateur interne du groupe EDF, dédié à l’intrapreneuriat. Il permet à des collaborateurs du Groupe de développer des projets innovants en spin-off, qui peuvent ensuite devenir des filiales d’EDF. Aujourd’hui, sur les 22 startups de notre portefeuille, 7 proviennent directement de cet incubateur. Cela permet de faire émerger des solutions à partir des expertises internes, tout en leur donnant l’agilité d’une structure indépendante.

Le troisième véhicule, lancé récemment, s’appelle EDF Pulse Pilot. Il est destiné à financer des prototypes industriels à un stade avancé, souvent juste avant la phase de commercialisation (TRL 7 à 8). Ce dispositif sert à dérisquer des démonstrateurs à l’échelle réelle, pour valider leur viabilité technique et économique. Il répond à un besoin très spécifique : aider les start-ups à franchir le dernier obstacle avant un contrat commercial avec une business unit.

Aux côtés de ces trois piliers, nous avons également d’autres dispositifs pour faire vivre l’innovation dans l’ensemble du groupe. Il y a les Prix EDF Pulse, qui récompensent et accompagnent chaque année des projets prometteurs, aussi bien en interne qu’en externe. Nous avons aussi des expertises structurées en innovation (idéation, design, open innovation, etc.) qui aident les entités à formaliser et à développer des initiatives innovantes. Enfin, une stratégie d’innovation appliquée nous permet d’anticiper les grandes évolutions de marché.

L’ensemble constitue ce que nous appelons la “galaxie EDF Pulse”, un écosystème complet qui permet de détecter, soutenir et intégrer l’innovation à tous les niveaux de maturité au sein du groupe EDF.

Yann : L’un des défis majeurs, c’est celui de la synergie entre une start-up et un grand groupe. Ce sont deux mondes très différents. Les start-ups évoluent dans une logique de vitesse, d’agilité, de prise de risque. À l’inverse, un grand groupe comme EDF a des processus plus longs, une culture de prudence industrielle, des exigences de fiabilité très élevées. Faire en sorte que ces deux dynamiques s’accordent est un travail de fond.

Nous jouons ici un rôle de “go-between”. C’est nous qui prenons le risque d’investir, mais c’est aussi nous qui devons créer la confiance des business units envers la start-up. Cela nécessite de leur prouver que la solution peut s’industrialiser, qu’elle est fiable, et qu’elle peut être intégrée sans compromettre la sécurité ou la performance. En parallèle, il faut aider la start-up à comprendre ce qu’implique de travailler avec un grand donneur d’ordre, en termes de qualité, de délais, de documentation, etc. C’est une adaptation mutuelle, qui prend du temps.

Ce défi ne peut être relevé que dans la durée. Il faut du temps pour construire une crédibilité, à la fois dans l’écosystème start-up et en interne au sein du Groupe. Du côté des start-ups, les corporate ventures ont parfois été perçus comme instables ou opportunistes, intéressés uniquement par le M&A ou par des stratégies défensives. Nous avons dû démontrer que nous étions là pour créer de la valeur sur le long terme, dans une logique de partenariat. Et côté EDF, il a aussi fallu montrer que prendre des participations capitalistiques dans des starts ups et travailler avec elles est possible, que cela peut apporter de la valeur, et que les modèles classiques peuvent coexister avec des approches plus agiles.

Un autre grand défi, plus global, concerne la deep tech. Ce sont des innovations très puissantes, souvent indispensables pour décarboner l’économie comme par exemple dans les domaines du captage du CO₂, de la chimie verte ou du stockage avancé. Mais elles nécessitent des cycles de développement longs, des montants importants, et une prise de risque sur plusieurs années. Peu d’acteurs, y compris les corporate ventures, ont les moyens ou l’horizon pour les soutenir seuls. Il faudra construire des écosystèmes de financement plus robustes si l’on veut que ces technologies sortent des labos et aient un vrai impact industriel.

Yann : Notre objectif, c’est d’avoir un processus le plus fluide et le plus industrialisé possible, tout en conservant une approche sur mesure pour chaque dossier. Cela commence par un travail stratégique amont, que nous appelons les “deep dives”.

Pour chaque thématique d’investissement prioritaire (par exemple : le stockage longue durée, la biodiversité, l’eau), nous réalisons une analyse approfondie, à la fois technique et économique, de la chaîne de valeur, en lien étroit avec les métiers du groupe EDF. Cela nous permet d’identifier les besoins internes, les points de douleur opérationnels, et les conditions de succès d’une future collaboration. Ce travail est fondamental, car il nous aide à cadrer la thèse d’investissement sur chaque sujet, mais aussi à anticiper les conditions de synergie.

Une fois ces priorités définies, nous entrons dans la phase de scouting. Nous recevons beaucoup de sollicitations via notre réseau naturel (inbound), mais nous restons très actifs sur le terrain. Nous participons à de nombreux événements de référence comme VivaTech ou The Drop, des salons spécialisés ou des forums technologiques… afin de rencontrer des porteurs de projets et sourcer directement les startups les plus pertinentes. Nous estimons rencontrer environ 400 startups par an, pour investir in fine dans 4 à 5 par an.

Pour organiser tout cela, nous nous appuyons sur deux outils principaux. Le premier est un outil de gestion du dealflow, partagé avec les business units du groupe. Il nous permet de suivre en temps réel les projets entrants, les analyses menées, les éventuels POC lancés, et de coordonner les échanges avec les métiers. Le second est un outil plus classique de gestion de portefeuille, similaire à ce qu’on trouve dans les fonds d’investissement, pour suivre à la fois les indicateurs qualitatifs (niveau de synergie, avancement opérationnel) et quantitatifs (valorisation, rentabilité, horizon de sortie).

Enfin, nous commençons à réfléchir à l’intégration d’outils basés sur l’intelligence artificielle, notamment pour la recherche de startups ou l’analyse de marché. Ce sont des solutions prometteuses qui pourraient nous faire gagner du temps et de la précision dans nos phases de sourcing et de structuration stratégique.

Yann : Notre objectif, qu’il soit à court ou à moyen terme, reste constant : créer de la valeur pour le groupe EDF. C’est notre boussole. Et cette valeur ne se limite pas à une rentabilité financière : elle inclut aussi l’apport stratégique et opérationnel que les startups peuvent générer pour nos business units.

Concrètement, cela signifie que nous voulons multiplier les histoires de réussite, où une startup a permis de répondre à un besoin industriel précis, de débloquer une innovation technologique, ou d’ouvrir un nouveau champ d’activité. Un exemple récent illustre bien cela : Ekoscan, une startup spécialisée dans le contrôle non destructif par ultrasons. Elle permet d’inspecter les tuyauteries d’une centrale nucléaire sans arrêt d’exploitation ni découpe, ce qui représente un gain de temps, de sécurité et de coût considérable. Nous avions investi dans cette entreprise en pleine crise liée à la corrosion sous contrainte, et notre collaboration a permis de déployer rapidement leur technologie. Aujourd’hui, même après notre sortie du capital via un LBO, la coopération avec EDF continue. C’est exactement le type de scénario que nous voulons reproduire.

À terme, notre ambition est de pouvoir citer une dizaine d’exemples similaires, où notre intervention a été décisive pour la startup, mais aussi stratégique pour le Groupe. Si nous sommes capables d’en faire la démonstration, en interne comme en externe, alors nous aurons atteint nos objectifs.

Cela suppose aussi de continuer à renforcer notre crédibilité auprès de l’écosystème start-up, mais également au sein d’EDF. Il faut que nos interlocuteurs internes voient dans notre action une valeur concrète, fiable et reproductible. À moyen terme, cela passe par l’approfondissement des synergies, l’élargissement du portefeuille à de nouveaux secteurs pertinents pour la décarbonation, et l’accompagnement de projets toujours plus ambitieux sur le plan technologique.

Avec EDF Pulse Ventures, le groupe EDF montre qu’il est possible d’allier innovation, exigence industrielle et responsabilité. Chaque investissement est pensé comme un levier concret de décarbonation, au service des métiers du Groupe et de la transformation du secteur énergétique. Plus qu’un financeur, EDF Pulse Ventures agit en bâtisseur de synergies durables, au croisement de la technologie, de l’écosystème startup et de l’intérêt général.